Quem responde pela experiência quando o cliente sai da campanha, entra no produto e precisa resolver um problema no atendimento? Essa passagem costuma atravessar áreas, metas e sistemas diferentes. O resultado aparece nos pontos de contato que não têm dono, embora influenciem renovação, receita e confiança. Então, a pergunta prática não é se design importa, mas como transformá-lo em responsabilidade operacional.
O que é um negócio orientado por design?
Um negócio orientado por design trata a experiência do cliente como algo que pode ser atribuído, medido e melhorado. A liderança define um padrão de decisão, acompanha a jornada completa e conecta cada problema de uso ou atendimento a um efeito de negócio. Design, nesse caso, não é acabamento visual. É uma disciplina de operação.
Essa definição aproxima produto, atendimento e UX aplicada a marketing e martech. Também evita que a experiência do cliente, ou CX, sigla para Customer Experience, fique restrita a pesquisas de satisfação sem consequência nas prioridades.
O alerta vem dos Estados Unidos. Segundo a análise publicada pelo DesignObserver, a Forrester registrou em 2025 o quarto ano seguido de queda na qualidade da experiência. Entre 2024 e 2025, 25% das marcas tiveram perdas estatisticamente significativas, enquanto apenas 7% melhoraram.
Por que a liderança precisa assumir a experiência?
Quando decisões sobre experiência ficam longe da liderança, custos de curto prazo tendem a ganhar prioridade. O artigo usa o Airbnb como exemplo: depois da pandemia, o diretor executivo, ou CEO, Brian Chesky, mapeou interações de ponta a ponta e ajustou produto e modelo de negócio a novos comportamentos, como estadias mais longas.
Nesse ponto, a gente não precisa concluir que todo CEO deva desenhar telas. O argumento é outro: alguém com autoridade sobre orçamento, produto e operação precisa responder pelos conflitos entre essas áreas. Sem essa responsabilidade, a jornada vira uma soma de otimizações locais.
No Brasil, o material não traz dado equivalente nem caso quantitativo que permita comparar a queda de CX. Portanto, a conclusão factual vale para o mercado norte-americano. O critério operacional, porém, pode ser testado aqui sem presumir que os mesmos percentuais se repetem.
Onde a experiência costuma quebrar?
As rupturas aparecem nas transferências: venda para onboarding, plano gratuito para pago, reclamação para resolução. A rede texana H-E-B enfrenta isso com uma equipe que trabalha de forma transversal, políticas generosas e autonomia para gestores locais decidirem em situações críticas.
Esse caso conecta experiência externa à rotina interna. A própria Forrester, citada pela fonte, relaciona menor engajamento dos funcionários à piora persistente da experiência. Por isso, customer success orientado à retenção não pode funcionar isolado de produto, dados e atendimento.
Como aplicar na sua operação?
Você pode começar sem reorganizar a empresa inteira:
- Mapeie três transferências críticas. Escolha pontos com reclamação, abandono ou atraso mensurável.
- Defina um responsável de ponta a ponta. Dê autoridade para reunir áreas e priorizar correções.
- Ligue comportamento a resultado. Relacione tempo de resolução, ativação ou renovação ao efeito financeiro.
- Estabeleça um critério simples. A Costco avalia decisões pela capacidade de reduzir custos e repassar economia aos membros. Um padrão aplicável orienta escolhas reais.
- Investigue a necessidade do cliente. O framework de Jobs to Be Done para entender o trabalho a realizar ajuda a separar preferência superficial de progresso esperado.
- Controle acesso e qualidade dos dados. Sem governança de dados em marketing, a leitura da jornada pode apoiar decisões erradas.
O que isso significa
Design recupera espaço quando fala a linguagem da diretoria: receita, retenção, custo e risco. A fonte cita a prática da IBM, que cresceu de poucos designers para mais de 1.600 profissionais em uma década ao tratar design como investimento submetido a rigor de negócio.
Então, a gente deve cobrar um caso econômico de cada iniciativa, sem reduzir experiência a retorno imediato. Se a renovação cai depois de um atendimento, o atendimento também é um problema de design. O trabalho durável está em dar dono, métrica e critério às conexões que o organograma costuma esconder.
Consulte o artigo na íntegra no link: https://designobserver.com/the-design-led-business-advantage-prioritizing-the-customer-experience/
